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周航:我的失去與反思

來源:未知來源 時間:2017-09-22 00:00:00瀏覽次數:22974次

周航:我的失去與反思

一個開創者為什么不是領先者,到底為什么會這樣?周航問自己。 2010年,周航做了國內第一家網約車平臺易到,此后因在競爭之下,于2015年10月舍70%股權,獲樂視投資。2017年4月,易到面臨信任危機,周航發公開信,稱“樂視殃及易到”,此后樂視又有回應,牽出一段恩怨。如今風波已過,靜心下來,我們或可從周航的復盤中有所思考。下文根據周航公開資料整理。

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

口述 | 周航

文 | 王妍

沒有樂視,可能更好

易到的今天,總結來說誰也怨不得,今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創業,犯了很多錯誤。當時我聊以自慰,覺得太好了,在年輕的時候,付出這么小的代價,學到了這么多東西,以后就可以避免犯這些錯誤了。

后來,在不斷創業的過程中,我還是不斷在犯錯。我才發現,錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

曾經我希望易到能做到隨時隨地都有車,不管你是在北京的CBD還是偏遠的喀什小鎮,不管是白天還是夜里,刮風下雨還是天空晴朗。我希望用戶可以在易到的車上更好地享受后座的時光。你的人生可以難得有一段,屬于自己的時間。

但樂視最終還是像一個白衣騎士一樣沖到面前,以并購的方式投資了易到。

那個時候心情很復雜,一方面覺得公司終于被救了下來,另一方面,作為創始人,簽字交割那一刻,你也知道這個公司從此不是你的了,但你又還要繼續為它的前途和命運擔心,還要守護著它。這是一種非常復雜的心情。

如果當時沒有樂視的投資,易到有可能會更好。

失敗的反思

當初的選擇一定有它的合理性,既然選擇了,就要擁抱它。只能說回望過去,有很多地方值得反思。

一個開創者為什么不是領先者,到底為什么會這樣?我無數次問自己。

一、各家都打價格戰的時候,我們的做法是絕不參戰,結果很慘痛。

我們過去有潔癖,鄙視抄襲,鄙視價格戰,強調原創,對手做我們就不做。而這個行業恰恰就是個高頻、大眾的行業,沒有什么比價格撬動更高效的。現在我覺得,競爭也是一個相互學習的過程。

2014年,紅杉資本的周逵找到我,跟我談了3個小時,但我拒絕了紅杉的投資。后來這個行業融的錢越來越多,不斷加碼,我們沒跟上,錯失了機會。

另外,行業之所以會有價格戰,我覺得首先是因為,這是一個嶄新的商業模式,需要教育市場。第二,更關鍵的,這還是一場競爭,只有老大或老二才有可能生存下來。這是一個豪賭。

用互聯網做服務,要用戶越多越好,時長或頻次越高越好。我們可以為用戶創造新的、差異化的價值,但我們最好不好篩選掉差異化的用戶群。

也就是說,互聯網商業的戰略定位一定應該是全網用戶。

不要試圖在互聯網上把高端差異化的服務作為業務的起點,那會很艱辛很慢,而且沒有護城河。

二、我們忽視了競爭,對競爭的血腥程度沒有足夠的預見。

對手做的任何行為我們幾乎從沒跟進過,補貼也不跟進,總覺得眼光應該放在客戶身上,而不是競爭對手。

我融錢其實一直都不困難,像公司C輪的時候,應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但我們沒要。

為什么?一方面考慮股權會稀釋很多,另外就是我們對競爭形勢估計(錯誤)。我們沒想到它如此地慘烈。

怎么說呢,太有經驗了也不行,我們很固執,總覺得我們把握得最準,就應該提供一個高品質、差異化的服務,認為專車就是一種補充服務,不要在中國挑戰出租車政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶能力的對手,到了一定時候,通常會采取破壞性的競爭策略,向上進攻那些高利潤的差異化市場,比如降價、補貼,直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。

繼而你的市值、現金、再融資都會處于非常被動的狀態。最后不得不跟進,進入對方的節奏。

你說不會,我有差異化服務,忠實的會員體系,很強控制力的資源...... 我想說在互聯網的世界里,這些都不如流量和價格戰有效。

三、與其找新投資人,不如繼續找老的。

老投資人是最好的朋友,他們陪你走過了一段時間,更了解你,已經真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人,不如繼續用心取得老投資人的支持。一起走過這段艱難的被低估的歲月,一定會迎來雙方最大的共贏。

對投資人而言,最有吸引力的是創業者要誠實,不要說瞎話。越誠實越能贏得投資人的尊重。誠實在目前的商業環境中太稀缺了。

在我看來說到就要做到,如果實在因各種原因說了卻沒做到,那一定要表達出極大的歉意,而不是把失信當做理所當然,這是我所不能認同和接受的。

事情總是有變化,今天說的一定不是你最后做成的。所以報表、前景都不是早期投資人最關注的,與這些相比,誠信反而最重要。

四、沒有合伙人文化

在團隊方面,過去股權的比例比較少,溝通起來還是偏上下級的關系,沒有真正的平等。我覺得易到在很長一段時間里,團隊沒有形成真正的合伙人文化。

一個人的公司是很危險的,如果你英明、決策效率高,別人都聽你的,你可以快速帶著公司一起往前走;但如果你錯了,可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發、相互挑戰,哪怕爭執不下,也比一個人說了算好。

創業像跳高比賽

我有一句座右銘:在創業的過程中感受快樂。創業就應該享受過程,哪怕有顛簸,有挫折,哪怕走不動了,都應該享受它。

我很奇怪,為什么很多人把創業說得那么苦情,跟西游記似的,經歷千辛萬險,才可能登上勝利的彼岸。真正的創業者應該是沒什么犧牲感,并且享受這個過程的。

從某種意義上,創業很像一個跳高比賽,如果你只是以挑戰為目的,那它的終極宿命,就像跳高比賽一樣,可能就是失敗。那我們學習它的目的(就)不是為了避免失敗。可能失敗就是創業的一種宿命,是不可避免的。

我們的目的首先是面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗。學習的目的是為了人生更好地前行。

創業本身就不是過甜蜜的小日子,而是一場腥風血雨,急風驟雨。

創業者也不要懊惱競爭激烈,相反,在二十年、三十年的周期里看,三年就出現一個大機遇,你就有十次成為巨頭的機遇。

有人認為自打BAT介入,一個行業競爭的開始和結束就都由它們說了算。我不完全贊同,BAT的投資也不是無所不能,它們更多的還是戰略防御性投資,害怕被顛覆。

它們一定會認為,這世界不可能孤伶伶就我們三個,對手一定是伺機而動的。它們手里的錢非常之多,自身的發展又不需要什么投資,那不投資干什么?

BAT的邏輯是,先結成同盟軍,你不能成為我的敵人。在這個過程中,有戰略的需要,我就把你全買了,不需要我就出去了。

就像打車,阿里判斷在戰略上不需要它后,就放手了。我跟阿里聊過,它的確發現自己的戰略目的已達到,再往后也沒有看得清的戰略目標,繼續燒錢,還得給錢,索性放手。合并就是放手之后的結果。

所以20年以后,中國肯定不會還是BAT,肯定“面目全非”。

我們怎么才能更好前行呢?咀嚼過去,舔這個傷口的目的是,對這個世界、對商業、對人生,有一個重新的理解。

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